Gestion et pilotage du cash

Pyxide – La gestion et le pilotage du cash

Compte tenu du contexte actuel de crise économique et de liquidités, le concept de cash ou flux de trésorerie revêt une grande importance pour les entreprises.

Il trouve son origine depuis plusieurs sources qui sont :

  • Les flux issus de l’activité de l’entreprise eux-mêmes fonction du cycle d’exploitation de cette activité
  • Les flux issus des investissements (et désinvestissements) d’abord liés à l’exploitation et aussi à la croissance ; que ces éléments soient corporels, incorporels ou financiers
  • Les flux dits hors exploitation tels que, subventions, éléments exceptionnels ou autres qui vont influer sur le niveau du cash lui-même
  • Les flux liés aux financements de toutes sortes (court, moyen et long terme)

La gestion du cash s’entend d’une part de la connaissance des composants du cash, de sa maîtrise et d’autre part de son amélioration à tous les niveaux de ses composants qui sont liés eux-mêmes au cycle d’exploitation lequel varie dans le temps.

Le pilotage s’entend de la capacité à anticiper, simuler chacun des flux émanant des composants du cycle d’exploitation compte tenu de l’ensemble des contraintes liées à l’activité économique et adapter sa trésorerie en conséquence.

Pyxide répond à l’ensemble de ces points pour déboucher ensuite sur la gestion de trésorerie proprement dite qui est abordée sous l’angle, d’une part, du budget de trésorerie, et d’autre part, sous l’angle des prévisions de trésorerie.

Le tableau ci-dessous résume l’ensemble de la couverture fonctionnelle de Pyxide sur tous ses aspects de gestion des flux de trésorerie en fonction de leur type, de l’échelle de valeur et de temps.

declinaison-couverture

  • Le premier étage se rapporte à la gestion des prévisions de trésorerie à très court terme et la gestion de l’ensemble des flux d’entrées et de sorties de cash au quotidien.
  • Le second correspond à la gestion du BFR avec la déclinaison du cycle d’exploitation de l’entreprise et sa maîtrise par l’analyse de ses composants et les prévisions à court et moyen terme en fonction des prévisions d’activité et des décalages de trésorerie liés aux flux d’entrées et de sorties.
  • Le troisième, lié au précédent, se rapporte à la gestion et contrôle budgétaire dont le but principal est la détermination de l’ensemble des flux d’entrées et de sorties sur une période à moyen terme, en partant du budget d’exploitation, pour s’assurer des équilibres financiers de l’entreprise et le financement des moyens et des outils nécessaires au maintien et à la croissance de l’entreprise compte tenu des hypothèses envisagées.
  • Enfin le dernier qui correspond à la vision à long terme en passant par l’analyse financière, la détermination de la capacité d’autofinancement et la projection des flux d’investissements et de financements.

L’analyse et la gestion des composants des flux de trésorerie liés au cycle d’exploitation

Cette analyse passe par la connaissance des composants du cash eux-mêmes liés au cycle d’exploitation dans le cadre de l’activité de l’entreprise.

Schématiquement le tableau ci-dessous recense, d’une part, ces composants et les besoins liés à leur connaissance et, d’autre part, les réponses qu’apporte Pyxide dans le cadre de ces analyses.

schema-declinaison

La compréhension du cycle d’exploitation et ses variables :

Il est important de bien appréhender les flux de liquidité liés au cycle d’exploitation compte tenu du niveau d’activité dans le temps et aussi en fonction de la nature de l’activité elle-même de l’entreprise.

En effet suivant le type d’activité le cycle d’exploitation peut présenter des différences comme le montrent schématiquement les deux exemples suivants dont l’un concerne une entreprise de production et le second celui d’une entreprise de négoce.

Schéma d’une entreprise de production :

cycle-negoce

Schéma d’une entreprise de négoce :

cycle-negoce-2

A partir de ces exemples on comprend, qu’en fonction du type d’activité, le financement du cycle d’exploitation peut être différent et ceci est d’autant plus vrai qu’à l’intérieur de chaque cycle il peut aussi exister des disparités :

  • Soit liées à l’activité elle-même :
    • exemple du mois d’août où l’entreprise aura des ventes plus faibles du fait de la saisonnalité de son activité
    • types de produits nécessitant des délais de fabrication différents
    • le type d’activité qui nécessite un cycle plus ou moins long
  • Soit liées à la composition de chacun de ces éléments du cycle d’exploitation comme par exemples :
    • La nature des clients eux-mêmes – clients importants et petits clients qui n’ont pas les mêmes conditions de règlement
    • La nature des stocks qui compte tenu des familles de produits n’auront pas le même taux de rotation
    • La nature des fournisseurs et frais généraux

Les apports de Pyxide

L’analyse de l’existant :

Pyxide permet d’appréhender les composants du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) en fonction du niveau d’activité et du cycle d’exploitation à l’aide de différents tableaux d’analyses mis à disposition à savoir :

Des tableaux relatifs à l’analyse du BFR :

  • Analyse du BFR et ses composants et de ses variations
  • Analyse des flux de trésorerie dans le temps
  • Analyse des variations du BFR
  • Analyse de l’exploitation, indicateurs de gestion…
  • Détermination et décomposition des flux d’encaisse
  • Détermination et calcul des ratios d’exploitation
  • Calcul ratios de rotation clients, fournisseurs, stocks ….
  • Calcul ratios selon méthode de l’apurement

Les simulations et prévisions :

Pyxide permet également d’appréhender les évolutions du BFR et les incidences sur le cash grâce à ses tableaux prêts à l’emploi pour :

  •  Simulation du résultat et BFR à partir du budget, du projeté ou encore en fonction d’hypothèses de variation d’activité, et/ou de variation de délais de règlements et/ou de rotation …
  •  Faire une projection des flux de trésorerie associés
  •  Effectuer une simulation du résultat et du cash
  •  Mesurer les incidences des variations simulées sur le cash

La mesure des incidences sur la trésorerie elle-même

Toutes ces informations, réelles ou simulées, permettent de mesurer le niveau et les impacts sur la trésorerie elle-même de l’entreprise.

Dans Pyxide il est proposé à ce titre deux types d’approches entièrement modélisées et packagées qui sont :

  • La réalisation automatisée du budget de trésorerie jusqu’au bilan, compte de résultat et tableau de financement prévisionnels
  • La réalisation automatisée de prévisions de trésorerie sur 13 semaines glissantes.

 

 

Le budget de trésorerie et documents prévisionnels

Le budget de trésorerie et documents prévisionnels

L’objectif du budget de trésorerie est de traduire en termes de flux de trésorerie l’ensemble des charges et produits prévus en phase budgétaire.

Il est la résultante d’une démarche globale du processus de construction budgétaire validée d’un exercice donné.

Il permet de définir les grands équilibres financiers à partir des hypothèses budgétaires définies sur un horizon annuel dont le pas est établi au mois.

Sa finalité :

Le budget de trésorerie n’est pas seulement une synthèse des flux mensuels de trésorerie.

Il est l’instrument qui permet de mettre en place, de manière préventive, les moyens de financements adaptés et nécessaires en cas de besoins de liquidités au cours des mois concernés.

Il est indissociable et est inclus de fait dans un ensemble plus large qui comprend la présentation de documents de synthèses prévisionnels que sont le compte de résultat prévisionnel, le bilan prévisionnel ainsi que le tableau de financement prévisionnel.

Sa construction :

Elle se déroule en plusieurs étapes concomitantes qui consistent à :

-établir un état récapitulatif des flux de trésorerie pour constater la position mensuelle globale de trésorerie

– permettre l’ajustement en cas de besoins des déséquilibres constatés et mesurer les incidences des décisions prises à cet effet.

Tous ces flux doivent automatiquement être traduits également au niveau de la situation prévisionnelle comptable de l’entreprise pour permettre d’avoir une vision prospective claire sur sa situation bilancielle et financière.

Schéma descriptif de la construction du budget de trésorerie et des documents prévisionnels et des flux associés

budget-tresorerie

Méthodologie :

La construction du budget de trésorerie dépend de plusieurs sources qui sont :

  • le budget d’exploitation validé qui est le récapitulatif des budgets :
    • des ventes
    • des achats
    • des frais généraux et des frais de personnel
  • le budget des flux hors exploitation qui se décline en :
    • budget des investissements
    • budget des recettes et charges exceptionnelles
    • budget des financements et des placements

De plus il faut également tenir compte de la situation d’ouverture de l’exercice budgétaire qui comporte, entre autres, les comptes de tiers et qui sert de base à la production des états prévisionnels.

Depuis les éléments budgétaires exprimés hors taxes il convient alors d’appliquer des règles de passage en flux d’encaissements ou de décaissements, selon le cas, pour produire un tableau récapitulatif de trésorerie lequel sera alors éventuellement ajusté en pour assurer une cohérence en termes de trésorerie.

Au final l’ensemble des flux budgétaires et des flux de trésorerie actualisés permettent la production des états financiers prévisionnels en vue d’une communication avec la Direction Générale et les tiers tels que les banques et créanciers.

Présenté ainsi cela paraît simple sur le papier mais la réalité est tout autre comme le montrent les sujets et exemples suivants.

La modélisation des règles de trésorerie

Le principe consiste à appliquer aux flux budgétés exprimés en hors taxes des règles de passage pour produire les flux de trésorerie.

Pour ce faire il faut modéliser de manière simple ce procédé qui consiste à traiter ces flux d’entrée en flux de facturation puis en flux d’encaissements ou de décaissements, selon le cas, sans oublier l’incidence de la TVA et de son régime.

Cela suppose une connaissance des règles de facturation et des modes de règlement de l’entreprise pour les modéliser.

Réalité et adaptation :

Il ne faut pas nécessairement se baser sur les conditions contractuelles mais analyser au préalable la réalité sur les flux passés.

Il faut également tenir compte de règles différentes par typologies de flux ou de comptes de tiers ce qui suppose au préalable une bonne connaissance de ces derniers et une facilité d’identification depuis la comptabilité ce qui n’est pas toujours aussi évident à appréhender.

Une fois les règles de trésorerie modélisées il faut pouvoir également les modifier éventuellement en cours de route ou substituer sur des flux donnés une nouvelle règle. Cela suppose un outil adapté en conséquence avec la prise en compte d’une date d’application par exemple.

Il existe aussi d’autres aspects particuliers pouvant intervenir dans la production des flux de trésorerie dont il faut tenir compte à savoir par exemple :

  • Le traitement et prise en compte des acomptes
  • Le traitement d’impayés éventuels pour les clients
  • Le régime de la TVA (sur les débits et encaissements)
  • Les modes de facturation en fonction des types de flux (flux d’import ou d’export) ou encore en fonction des pays…

On voit là que les règles peuvent être différentes et qu’il faut pouvoir les modéliser et les adapter en fonction de leur nature et également en fonction des flux auxquels elles doivent s’appliquer.

btach

La prise en compte des flux et les tableaux résultants

Comme le montre le schéma ci-avant les différents modules budgétaires, traduits en flux de trésorerie, doivent s’articuler de manière automatisée et déboucher sur une vision globale de trésorerie laquelle peut éventuellement être ajustée à l’aide des modules complémentaires de financements (ou placements).

On doit également pouvoir modifier et ajuster le budget de trésorerie :

  • du fait d’une modification budgétaire, d’un changement de mode de financement ou autre
  • de la confrontation avec la situation réelle réalisée à une date donnée

Il est impératif que la production de tous ces tableaux et documents prévisionnels soient rapprochés avec la réalité aux fins d’analyses et ajustements éventuels.

Ces ajustements de trésorerie et leur incidence doivent être automatiquement traduits dans la présentation des états prévisionnels.

Les états prévisionnels :

Un certain nombre de points sont à prévoir et à traiter pour permettre leur production automatisée à savoir :

  • La reprise des éléments du bilan d’ouverture :

Il faut pouvoir partir d’une situation bilancielle de départ pour ensuite y intégrer l’ensemble des flux traités et produire ainsi les états prévisionnels. Toutefois cela dans la pratique n’est pas aussi simple qu’il y paraît. En effet au moment où l’on établit son budget pour l’exercice suivant la situation comptable de l’exercice n’est pas encore terminée. Il faut donc simuler une situation d’ouverture et ensuite pouvoir la corriger avec les éléments réels et relancer alors la mise à jour globale des différents états pour produire les états prévisionnels ajustés.

  • Les flux liés aux postes clients, fournisseurs et autres tiers :

Pour la présentation au bilan de ces postes il faut tenir compte des écarts pouvant intervenir entre la partie facturation et règlement et prendre ainsi en compte les décalages de flux. Ainsi on pourra très bien avoir, pour des postes de tiers, des flux à faire figurer en charges constatées d’avance sans compter les incidences au niveau des postes TVA par exemple.

  • Les flux liés aux investissements :

Il faut non seulement tenir compte de la position de départ mais aussi des dotations aux amortissements qui seront effectuées. Il faut aussi pouvoir modéliser tout type de flux d’entrée ou de sortie et mesurer les incidences sur les postes du bilan et du compte de résultat. Cela concerne tous les types d’immobilisations – corporelles, incorporelles et financières. Il faut mesurer non seulement l’impact de ces opérations sur le plan financier mais également sur le plan comptable. Ainsi par exemple l’acquisition d’une immobilisation corporelle impacte bien entendu l’aspect trésorerie mais aussi le bilan pour la valeur d’acquisition et également pour la partie amortissement. Même chose en cas de cession pour laquelle il faudra tenir compte de l’aspect amortissement mais aussi résultat sur cession.

  • Les flux liés aux financements :

Il faut tenir compte non seulement de la situation actuelle des financements de l’entreprise et des impacts sur le futur mais aussi pouvoir simuler des hypothèses budgétaires de financement ou d’ajustement en fonction de la situation de trésorerie budgétée.

Le système doit prévoir les types de financements possibles et les impacts de leur modélisation et utilisation pour le budget. De ce fait il sera possible d’établir une véritable situation prévisionnelle de l’endettement de l’entreprise et mesurer ses impacts dans le temps.

  • Les flux liés à la TVA

Le système doit prévoir tous les cas de figures possibles pour l’appréhension du budget de TVA notamment lorsqu’il peut exister un excédent de tva à récupérer à se faire rembourser.

  • Les éléments relatifs à la détermination des stocks

Pour produire le compte de résultat prévisionnel mensuel ainsi que le bilan prévisionnel il faut pouvoir modéliser depuis les flux d’exploitation ce que sera le niveau des stocks et leur variation mensuelle en tenant compte du niveau de la marge et de son évolution dans le temps, des modifications pouvant intervenir au niveau des ventes et achats. Cela peut aussi devenir complexe surtout lorsque l’on est en présence d’un processus de fabrication avec produits semi finis et finis entre autres.

bt-synthese

Cas particuliers des groupes de sociétés

Dans le cadre d’une gestion au sein d’un groupe de sociétés il faut pouvoir produire une vision consolidée du budget de trésorerie et ce avec la possibilité de le faire par niveaux éventuellement.

Il faut également pouvoir traiter les flux intra-groupes pour cette vision consolidée.

Relation avec le service trésorerie

Lorsqu’il existe un service trésorerie au sein de l’entreprise il faut instituer une véritable communication et prévoir un système d’échange d’informations et données, non seulement au moment de l’élaboration du budget de trésorerie et des moyens de financements à prévoir, mais également au moment de la confrontation avec le réalisé pour prévoir et mettre en œuvre les adaptations nécessaires à la situation de l’entreprise.

Conclusion :

On voit à travers ces exemples qu’il faut avoir les outils nécessaires pour répondre de manière simple, efficace et intuitive à l’ensemble de ces points qui conditionnent la production du budget de trésorerie et des états prévisionnels.

C’est ce que vous offre le module Pyxide pour le budget de trésorerie au travers de ses modèles préétablis et son processus entièrement automatisé pour répondre à l’ensemble de ces cas de figures.

De plus Pyxide vous permet par ailleurs de confronter la réalité à tous les niveaux du processus, analyser les écarts et même de modifier en cours de route les différentes hypothèses pour ajuster vos budgets et visualiser ainsi les tableaux incidents.

Prévisions de trésorerie court terme

Prévisions de Trésorerie à court terme

Les prévisions de trésorerie consistent à prévoir sur un horizon très court les encaissements et les décaissements liés :

  • à son activité d’exploitation
  • à ses opérations d’investissements (et désinvestissements)
  • aux flux associés de financements de toutes sortes (court, moyen et long terme)

en vue de s’assurer de l’équilibre de sa position bancaire et du niveau de sa trésorerie pour faire face à ses échéances et éviter le risque de rupture de solvabilité et de faillite.

Elles sont le pendant du budget de trésorerie, qui lui, permet de vérifier et piloter les grands équilibres financiers.

Quel horizon et quelle périodicité pour élaborer des prévisions

Les prévisions doivent se bâtir sur un horizon de 3 mois, soit 13 semaines, de manière glissante chaque semaine avec un détail par jour au moins sur les 5 premières semaines.

La périodicité est libre et la mise à jour et le suivi des prévisions doivent pouvoir s’effectuer à la demande, en fonction des besoins et urgences, au mieux chaque semaine, chaque période n’étant pas exclusive.

Quel modèle et quelle méthode pour construire des prévisions

Le modèle doit pouvoir intégrer tous les types de flux d’entrées et de sorties de trésorerie selon leur nature qu’ils soient d’exploitation ou hors exploitation.

Il faut pouvoir prendre en compte ceux qui sont récurrents comme ceux qui peuvent survenir de manière ponctuelle.

On attache une importance particulière à tous les flux prévisionnels attachés au cycle d’exploitation lesquels se composent :

  • des flux réels constatés en comptabilité et récupérés depuis les balances âgées – quelque fois avec la prise en compte d’aléas éventuels de règlements pour les clients
  • des flux prévisionnels émanant des commandes, soit réellement constatées mais non encore enregistrées en comptabilité, soit estimées avec un degré suffisant de réalisation future
  • des flux prévisionnels de ventes et achats en fonction des projections de l’activité

Il ne faut pas oublier ici que l’on raisonne en flux exprimés TTC.

Le modèle doit aussi prendre en compte tous les flux hors exploitation y compris ceux liés aux financements existants ou simulés.

La méthode consiste à passer en revue tous les types de flux susceptibles d’intervenir pour la période à venir.

En cela le modèle doit proposer un canevas permettant le recensement exhaustif de ces flux. De plus il faut pouvoir adapter les libellés des lignes de ce canevas au contexte même de l’entreprise.

Par ailleurs il faut aussi que le modèle permette de prendre en compte les différentes modalités de paiements liés aux flux que l’entreprise applique ou reçoit.

Ce qu’il faut prendre en compte :

Il est primordial de pouvoir ajuster à tout moment ses prévisions en fonction d’événements susceptibles de se présenter en cours d’activité, et ce, à la fréquence que l’on souhaite.

Le canevas utilisé doit pouvoir appréhender tout type de flux accompagné de ses modalités de paiement.

Il faut envisager également la gestion des jours fériés et des jours ouvrés de manière automatisée.

De la même manière il faut pouvoir, si besoin, une fois les flux remontés sur le tableau général des prévisions, les ajuster en fonction de circonstances particulières telles que le décalage ponctuel dans le temps par exemple.

Un des aspects importants dans la construction des prévisions consiste à établir et recenser tous les flux se présentant systématiquement à une fréquence déterminée dans le processus de construction des prévisions.

Le canevas doit prévoir pour cela la modélisation de ce type de flux récurrents avec toutes leurs caractéristiques et même les gérer dans le temps, pour certains d’entre eux, comme des contrats à suivre en matière de gestion.

L’aspect important également c’est le temps consacré à l’élaboration des prévisions.

Il faut que le modèle utilisé soit conçu pour une mise à jour rapide, simple et efficace.

Un système élaboré pour les PME (Cliquez sur le lien ci-dessous)

predyxide-previsions-de-tresorerie

Ce qu’il faut pouvoir effectuer et suivre :

Il faut que le système permette des ajustements de flux sur la période travaillée :

  • en fonction de la situation réelle constatée sur la dernière période écoulée
  • en fonction des écarts constatés ou encore de nouvelles informations intervenues

De la même manière il faut que l’on puisse visualiser les risques de rupture potentiels et pouvoir ajuster ou intervenir sur les flux puis réactualiser le processus des prévisions.

Il est également nécessaire de pouvoir comparer ses prévisions aux réalisations et mesurer ainsi les écarts en vue d’ajustements éventuels sur les prévisions futures si besoin.

Des prévisions dans quel but

L’intérêt de la mise en place d’un système de gestion des prévisions de trésorerie est de pouvoir anticiper et visualiser le niveau de sa trésorerie et pallier les éventuels risques de rupture.

Il permet également une meilleure relation et communication avec les tiers tels que les banquiers et prêteurs ainsi qu’une optimisation de sa situation de trésorerie.

Le pilotage de la trésorerie pour les entreprises

outils-de-pilotageQuels moyens pour piloter la gestion de son activité et sa déclinaison en gestion de trésorerie

Les budgets doivent envisager :

  • Les prévisions d’activités d’exploitation de l’entreprise et leurs incidences en termes de patrimoine et de rentabilité
  • Les conséquences financières de ces plans d’actions
  • Les opérations d’investissements et de financements décidés dans le cadre du plan opérationnel et stratégique

Le contrôle budgétaire est une méthode qui consiste à rapprocher de façon régulière les prévisions budgétaires et les réalisations de l’activité de l’entreprise et ce, à tous les niveaux.

Il permet d’observer les motifs des écarts et de mettre en œuvre des actions correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés.

Les tableaux de reporting et analyses qui permettent, à la demande, de présenter de manière structurée et claire toutes les informations nécessaires à la gestion et au pilotage de l’entreprise et ainsi établir un diagnostic économique et financier des activités.

Le domaine du pilotage et de la gestion de trésorerie ainsi que des budgets et prévisions de trésorerie avec :

– la maîtrise, l’analyse et la gestion du BFR

– la simulation du BFR compte tenu de l’évolution au fil du temps des activités et modifications apportées aux prévisions

– la construction du budget global de trésorerie depuis les hypothèses budgétaires d’exploitation et hors exploitation avec la production associée des documents prévisionnels

– l’élaboration et le suivi des prévisions de trésorerie à court terme découlant du budget de trésorerie et de l’évolution continue de l’activité de l’entreprise.

Tous ces domaines sont reliés entre eux et font partie de la panoplie complète du pilotage de l’entreprise comme le montre le schéma ci-dessous.

Gouverner c’est prévoir :

Avez-vous aujourd’hui tous les moyens pour répondre à l’ensemble de ces points à l’aide d’un outil unique, orienté métier, fiable, sécurisé et simple à utiliser ?

Ce que permet Pyxide :

  • De répondre à l’ensemble des points évoqués ci-dessus de manière simple et par une approche « métier » basée à la fois sur des processus automatisés et sur des tableaux clés en main modélisés et préétablis dont la visualisation s’appuie sur Excel®
  • De piloter l’ensemble des éléments concourants à la génération du résultat d’exploitation et leur traduction en matière de flux de trésorerie et ce de manière automatisée à l’aide de processus conçus à cet effet
  • De prendre en compte l’ensemble des paramètres pouvant influencer la trésorerie à la fois sur le plan exploitation bien sûr mais aussi sur tous les plans se rapportant à l’évolution du Fonds de Roulement (immobilisations, emprunts, hors exploitation, placements…)
  • De comprendre et analyser l’ensemble des flux d’exploitation (déclinés par domaines fonctionnels comme les frais de personnel, les ventes, etc…) et de les comparer avec les budgets envisagés pour, au final, pouvoir mesurer les effets sur la gestion de la trésorerie et piloter ainsi l’ensemble de ses activités
  • De pouvoir établir des prévisions à tous les niveaux et dans tous les domaines décrits ci-avant et de les rapprocher à la réalité pour analyses et actions
  • De piloter tous les composants du cash et établir des plans et des prévisions de trésorerie

Les avantages de la solution et retour sur investissement :

Le pilotage global du financement de son BFR et de son cash

L’optimisation de ses lignes de crédit, du niveau d’endettement et du financement de son BFR

La maîtrise des processus de financement du BFR et du FR

La présentation d’un plan de financement cohérent et professionnel

Permettre de mieux communiquer avec ses banquiers

Permettre de connaître à tout moment et obtenir un diagnostic pour mesurer son risque de solvabilité, de liquidité et d’exigibilité, sa capacité de remboursement, en bref de piloter sa flexibilité financière

Permettre de faire le lien entre gestion de trésorerie à court et moyen terme et le plan stratégique