Le budget de trésorerie et documents prévisionnels

Le budget de trésorerie et documents prévisionnels

L’objectif du budget de trésorerie est de traduire en termes de flux de trésorerie l’ensemble des charges et produits prévus en phase budgétaire.

Il est la résultante d’une démarche globale du processus de construction budgétaire validée d’un exercice donné.

Il permet de définir les grands équilibres financiers à partir des hypothèses budgétaires définies sur un horizon annuel dont le pas est établi au mois.

Sa finalité :

Le budget de trésorerie n’est pas seulement une synthèse des flux mensuels de trésorerie.

Il est l’instrument qui permet de mettre en place, de manière préventive, les moyens de financements adaptés et nécessaires en cas de besoins de liquidités au cours des mois concernés.

Il est indissociable et est inclus de fait dans un ensemble plus large qui comprend la présentation de documents de synthèses prévisionnels que sont le compte de résultat prévisionnel, le bilan prévisionnel ainsi que le tableau de financement prévisionnel.

Sa construction :

Elle se déroule en plusieurs étapes concomitantes qui consistent à :

-établir un état récapitulatif des flux de trésorerie pour constater la position mensuelle globale de trésorerie

– permettre l’ajustement en cas de besoins des déséquilibres constatés et mesurer les incidences des décisions prises à cet effet.

Tous ces flux doivent automatiquement être traduits également au niveau de la situation prévisionnelle comptable de l’entreprise pour permettre d’avoir une vision prospective claire sur sa situation bilancielle et financière.

Schéma descriptif de la construction du budget de trésorerie et des documents prévisionnels et des flux associés

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Méthodologie :

La construction du budget de trésorerie dépend de plusieurs sources qui sont :

  • le budget d’exploitation validé qui est le récapitulatif des budgets :
    • des ventes
    • des achats
    • des frais généraux et des frais de personnel
  • le budget des flux hors exploitation qui se décline en :
    • budget des investissements
    • budget des recettes et charges exceptionnelles
    • budget des financements et des placements

De plus il faut également tenir compte de la situation d’ouverture de l’exercice budgétaire qui comporte, entre autres, les comptes de tiers et qui sert de base à la production des états prévisionnels.

Depuis les éléments budgétaires exprimés hors taxes il convient alors d’appliquer des règles de passage en flux d’encaissements ou de décaissements, selon le cas, pour produire un tableau récapitulatif de trésorerie lequel sera alors éventuellement ajusté en pour assurer une cohérence en termes de trésorerie.

Au final l’ensemble des flux budgétaires et des flux de trésorerie actualisés permettent la production des états financiers prévisionnels en vue d’une communication avec la Direction Générale et les tiers tels que les banques et créanciers.

Présenté ainsi cela paraît simple sur le papier mais la réalité est tout autre comme le montrent les sujets et exemples suivants.

La modélisation des règles de trésorerie

Le principe consiste à appliquer aux flux budgétés exprimés en hors taxes des règles de passage pour produire les flux de trésorerie.

Pour ce faire il faut modéliser de manière simple ce procédé qui consiste à traiter ces flux d’entrée en flux de facturation puis en flux d’encaissements ou de décaissements, selon le cas, sans oublier l’incidence de la TVA et de son régime.

Cela suppose une connaissance des règles de facturation et des modes de règlement de l’entreprise pour les modéliser.

Réalité et adaptation :

Il ne faut pas nécessairement se baser sur les conditions contractuelles mais analyser au préalable la réalité sur les flux passés.

Il faut également tenir compte de règles différentes par typologies de flux ou de comptes de tiers ce qui suppose au préalable une bonne connaissance de ces derniers et une facilité d’identification depuis la comptabilité ce qui n’est pas toujours aussi évident à appréhender.

Une fois les règles de trésorerie modélisées il faut pouvoir également les modifier éventuellement en cours de route ou substituer sur des flux donnés une nouvelle règle. Cela suppose un outil adapté en conséquence avec la prise en compte d’une date d’application par exemple.

Il existe aussi d’autres aspects particuliers pouvant intervenir dans la production des flux de trésorerie dont il faut tenir compte à savoir par exemple :

  • Le traitement et prise en compte des acomptes
  • Le traitement d’impayés éventuels pour les clients
  • Le régime de la TVA (sur les débits et encaissements)
  • Les modes de facturation en fonction des types de flux (flux d’import ou d’export) ou encore en fonction des pays…

On voit là que les règles peuvent être différentes et qu’il faut pouvoir les modéliser et les adapter en fonction de leur nature et également en fonction des flux auxquels elles doivent s’appliquer.

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La prise en compte des flux et les tableaux résultants

Comme le montre le schéma ci-avant les différents modules budgétaires, traduits en flux de trésorerie, doivent s’articuler de manière automatisée et déboucher sur une vision globale de trésorerie laquelle peut éventuellement être ajustée à l’aide des modules complémentaires de financements (ou placements).

On doit également pouvoir modifier et ajuster le budget de trésorerie :

  • du fait d’une modification budgétaire, d’un changement de mode de financement ou autre
  • de la confrontation avec la situation réelle réalisée à une date donnée

Il est impératif que la production de tous ces tableaux et documents prévisionnels soient rapprochés avec la réalité aux fins d’analyses et ajustements éventuels.

Ces ajustements de trésorerie et leur incidence doivent être automatiquement traduits dans la présentation des états prévisionnels.

Les états prévisionnels :

Un certain nombre de points sont à prévoir et à traiter pour permettre leur production automatisée à savoir :

  • La reprise des éléments du bilan d’ouverture :

Il faut pouvoir partir d’une situation bilancielle de départ pour ensuite y intégrer l’ensemble des flux traités et produire ainsi les états prévisionnels. Toutefois cela dans la pratique n’est pas aussi simple qu’il y paraît. En effet au moment où l’on établit son budget pour l’exercice suivant la situation comptable de l’exercice n’est pas encore terminée. Il faut donc simuler une situation d’ouverture et ensuite pouvoir la corriger avec les éléments réels et relancer alors la mise à jour globale des différents états pour produire les états prévisionnels ajustés.

  • Les flux liés aux postes clients, fournisseurs et autres tiers :

Pour la présentation au bilan de ces postes il faut tenir compte des écarts pouvant intervenir entre la partie facturation et règlement et prendre ainsi en compte les décalages de flux. Ainsi on pourra très bien avoir, pour des postes de tiers, des flux à faire figurer en charges constatées d’avance sans compter les incidences au niveau des postes TVA par exemple.

  • Les flux liés aux investissements :

Il faut non seulement tenir compte de la position de départ mais aussi des dotations aux amortissements qui seront effectuées. Il faut aussi pouvoir modéliser tout type de flux d’entrée ou de sortie et mesurer les incidences sur les postes du bilan et du compte de résultat. Cela concerne tous les types d’immobilisations – corporelles, incorporelles et financières. Il faut mesurer non seulement l’impact de ces opérations sur le plan financier mais également sur le plan comptable. Ainsi par exemple l’acquisition d’une immobilisation corporelle impacte bien entendu l’aspect trésorerie mais aussi le bilan pour la valeur d’acquisition et également pour la partie amortissement. Même chose en cas de cession pour laquelle il faudra tenir compte de l’aspect amortissement mais aussi résultat sur cession.

  • Les flux liés aux financements :

Il faut tenir compte non seulement de la situation actuelle des financements de l’entreprise et des impacts sur le futur mais aussi pouvoir simuler des hypothèses budgétaires de financement ou d’ajustement en fonction de la situation de trésorerie budgétée.

Le système doit prévoir les types de financements possibles et les impacts de leur modélisation et utilisation pour le budget. De ce fait il sera possible d’établir une véritable situation prévisionnelle de l’endettement de l’entreprise et mesurer ses impacts dans le temps.

  • Les flux liés à la TVA

Le système doit prévoir tous les cas de figures possibles pour l’appréhension du budget de TVA notamment lorsqu’il peut exister un excédent de tva à récupérer à se faire rembourser.

  • Les éléments relatifs à la détermination des stocks

Pour produire le compte de résultat prévisionnel mensuel ainsi que le bilan prévisionnel il faut pouvoir modéliser depuis les flux d’exploitation ce que sera le niveau des stocks et leur variation mensuelle en tenant compte du niveau de la marge et de son évolution dans le temps, des modifications pouvant intervenir au niveau des ventes et achats. Cela peut aussi devenir complexe surtout lorsque l’on est en présence d’un processus de fabrication avec produits semi finis et finis entre autres.

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Cas particuliers des groupes de sociétés

Dans le cadre d’une gestion au sein d’un groupe de sociétés il faut pouvoir produire une vision consolidée du budget de trésorerie et ce avec la possibilité de le faire par niveaux éventuellement.

Il faut également pouvoir traiter les flux intra-groupes pour cette vision consolidée.

Relation avec le service trésorerie

Lorsqu’il existe un service trésorerie au sein de l’entreprise il faut instituer une véritable communication et prévoir un système d’échange d’informations et données, non seulement au moment de l’élaboration du budget de trésorerie et des moyens de financements à prévoir, mais également au moment de la confrontation avec le réalisé pour prévoir et mettre en œuvre les adaptations nécessaires à la situation de l’entreprise.

Conclusion :

On voit à travers ces exemples qu’il faut avoir les outils nécessaires pour répondre de manière simple, efficace et intuitive à l’ensemble de ces points qui conditionnent la production du budget de trésorerie et des états prévisionnels.

C’est ce que vous offre le module Pyxide pour le budget de trésorerie au travers de ses modèles préétablis et son processus entièrement automatisé pour répondre à l’ensemble de ces cas de figures.

De plus Pyxide vous permet par ailleurs de confronter la réalité à tous les niveaux du processus, analyser les écarts et même de modifier en cours de route les différentes hypothèses pour ajuster vos budgets et visualiser ainsi les tableaux incidents.

Prévisions de trésorerie court terme

Prévisions de Trésorerie à court terme

Les prévisions de trésorerie consistent à prévoir sur un horizon très court les encaissements et les décaissements liés :

  • à son activité d’exploitation
  • à ses opérations d’investissements (et désinvestissements)
  • aux flux associés de financements de toutes sortes (court, moyen et long terme)

en vue de s’assurer de l’équilibre de sa position bancaire et du niveau de sa trésorerie pour faire face à ses échéances et éviter le risque de rupture de solvabilité et de faillite.

Elles sont le pendant du budget de trésorerie, qui lui, permet de vérifier et piloter les grands équilibres financiers.

Quel horizon et quelle périodicité pour élaborer des prévisions

Les prévisions doivent se bâtir sur un horizon de 3 mois, soit 13 semaines, de manière glissante chaque semaine avec un détail par jour au moins sur les 5 premières semaines.

La périodicité est libre et la mise à jour et le suivi des prévisions doivent pouvoir s’effectuer à la demande, en fonction des besoins et urgences, au mieux chaque semaine, chaque période n’étant pas exclusive.

Quel modèle et quelle méthode pour construire des prévisions

Le modèle doit pouvoir intégrer tous les types de flux d’entrées et de sorties de trésorerie selon leur nature qu’ils soient d’exploitation ou hors exploitation.

Il faut pouvoir prendre en compte ceux qui sont récurrents comme ceux qui peuvent survenir de manière ponctuelle.

On attache une importance particulière à tous les flux prévisionnels attachés au cycle d’exploitation lesquels se composent :

  • des flux réels constatés en comptabilité et récupérés depuis les balances âgées – quelque fois avec la prise en compte d’aléas éventuels de règlements pour les clients
  • des flux prévisionnels émanant des commandes, soit réellement constatées mais non encore enregistrées en comptabilité, soit estimées avec un degré suffisant de réalisation future
  • des flux prévisionnels de ventes et achats en fonction des projections de l’activité

Il ne faut pas oublier ici que l’on raisonne en flux exprimés TTC.

Le modèle doit aussi prendre en compte tous les flux hors exploitation y compris ceux liés aux financements existants ou simulés.

La méthode consiste à passer en revue tous les types de flux susceptibles d’intervenir pour la période à venir.

En cela le modèle doit proposer un canevas permettant le recensement exhaustif de ces flux. De plus il faut pouvoir adapter les libellés des lignes de ce canevas au contexte même de l’entreprise.

Par ailleurs il faut aussi que le modèle permette de prendre en compte les différentes modalités de paiements liés aux flux que l’entreprise applique ou reçoit.

Ce qu’il faut prendre en compte :

Il est primordial de pouvoir ajuster à tout moment ses prévisions en fonction d’événements susceptibles de se présenter en cours d’activité, et ce, à la fréquence que l’on souhaite.

Le canevas utilisé doit pouvoir appréhender tout type de flux accompagné de ses modalités de paiement.

Il faut envisager également la gestion des jours fériés et des jours ouvrés de manière automatisée.

De la même manière il faut pouvoir, si besoin, une fois les flux remontés sur le tableau général des prévisions, les ajuster en fonction de circonstances particulières telles que le décalage ponctuel dans le temps par exemple.

Un des aspects importants dans la construction des prévisions consiste à établir et recenser tous les flux se présentant systématiquement à une fréquence déterminée dans le processus de construction des prévisions.

Le canevas doit prévoir pour cela la modélisation de ce type de flux récurrents avec toutes leurs caractéristiques et même les gérer dans le temps, pour certains d’entre eux, comme des contrats à suivre en matière de gestion.

L’aspect important également c’est le temps consacré à l’élaboration des prévisions.

Il faut que le modèle utilisé soit conçu pour une mise à jour rapide, simple et efficace.

Un système élaboré pour les PME (Cliquez sur le lien ci-dessous)

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Ce qu’il faut pouvoir effectuer et suivre :

Il faut que le système permette des ajustements de flux sur la période travaillée :

  • en fonction de la situation réelle constatée sur la dernière période écoulée
  • en fonction des écarts constatés ou encore de nouvelles informations intervenues

De la même manière il faut que l’on puisse visualiser les risques de rupture potentiels et pouvoir ajuster ou intervenir sur les flux puis réactualiser le processus des prévisions.

Il est également nécessaire de pouvoir comparer ses prévisions aux réalisations et mesurer ainsi les écarts en vue d’ajustements éventuels sur les prévisions futures si besoin.

Des prévisions dans quel but

L’intérêt de la mise en place d’un système de gestion des prévisions de trésorerie est de pouvoir anticiper et visualiser le niveau de sa trésorerie et pallier les éventuels risques de rupture.

Il permet également une meilleure relation et communication avec les tiers tels que les banquiers et prêteurs ainsi qu’une optimisation de sa situation de trésorerie.

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Quels outils pour une gestion optimum de sa trésorerie

Ce que propose Pyxide pour le pilotage et la gestion de la trésorerie

Les prévisions de trésorerie

Les prévisions de trésorerie comportent plusieurs facettes à savoir :

  • Des prévisions à court terme généralement de 15 jours à 13 semaines
  • Des prévisions à moyen terme (horizon annuel mais vision mensuelle)
  • Des prévisions à long terme concrétisées par la mise en place de budget et/ou l’élaboration d’un business plan

Pyxide propose de couvrir l’intégralité de ces besoins par la mise en œuvre de modèles préétablis et pré-paramétrés à l’aide d’un processus entièrement automatisé, avec :

– Des prévisions de trésorerie sur 13 semaines glissantes détaillées au jour pour les 5 premières semaines

– Un budget de trésorerie, issu du budget d’exploitation et des autres budgets « hors exploitation », qui intègre également le bilan, compte de résultat et tableau de financement prévisionnel.

– Un Business Plan sur 3 ans dont la première année est détaillée au mois avec incidence de trésorerie, avec présentation des états prévisionnels et documents associés.

Ces types de prévisions ont par ailleurs plusieurs objectifs différents mais qui se rejoignent au final.

Le Business Plan qui modélise le plan stratégique à long terme en fonction de différentes hypothèses retenues de croissance, d’investissements et de financements.

Le budget de trésorerie permet de définir les grands équilibres financiers à partir des hypothèses budgétaires définies sur un horizon annuel dont le pas est établi au mois.

Les prévisions de trésorerie, qui sont le pendant du budget de trésorerie, consistent à prévoir sur un horizon très court les encaissements et les décaissements liés :

  • à son activité d’exploitation
  • à ses opérations d’investissements (et désinvestissements)
  • aux flux associés de financements de toutes sortes (court, moyen et long terme)

en vue de s’assurer de l’équilibre de sa position bancaire et du niveau de sa trésorerie pour faire face à ses échéances et éviter le risque de rupture de solvabilité et de faillite.

Pyxide inclut de surcroît la comparaison systématique de ces éléments avec la réalité ainsi que la mise en œuvre de tableaux d’analyses préétablis associés.

La gestion du BFR et ses composants

Une analyse préalable de son BFR

Dans un premier temps il est important de bien définir les éléments composant le BFR à savoir :

  • Distinction entre le BFR d’exploitation et BFR hors exploitation
  • Le rattachement des postes à l’une ou l’autre catégorie composant le BFR global

Ensuite il faut analyser les postes composant le BFR et leur variation dans le temps en fonction du niveau d’activité, de la saisonnalité entre autres.

Pour ce faire il faut d’une part bien maîtriser les flux comptables, et d’autre part rentrer dans un détail précis des typologies des flux que l’on souhaite traiter pour effectuer une analyse pertinente des composants du BFR. C’est le cas par exemple des types de flux touchant les fournisseurs parmi lesquels figurent des fournisseurs de frais généraux et des fournisseurs d’achats, avec peut être à la clé une classification à opérer à l’intérieur de ces familles.

Pyxide propose en premier lieu des tableaux d’analyses du BFR mensuels pré modélisés comme par exemple celui basé sur la méthode de l’apurement pour le calcul des ratios DSO et DPO mensuels.

Une vision prospective de ces éléments

Il est important d’avoir une vision prospective, de pouvoir projeter et anticiper tout type de variation de son activité et/ou de ses conditions liés aux délais de rotation ou paiements afin de mesurer les incidences sur son cash.

On peut dans Pyxide, à partir, soit du réel, soit du budget, modéliser un prévisionnel tenant compte à la fois des conditions d’évolution des postes du BFR ainsi que de l’activité (et en combinant ses paramètres si besoin en hausse ou en baisse) pour appréhender et visualiser les incidences en terme de cash.

Pyxide va plus loin en modélisant le budget du BFR et les flux de trésorerie associés à partir des éléments de votre budget d’exploitation, en tenant compte de la saisonnalité et d’autres facteurs pouvant influer sur l’activité.

Il est même possible de réajuster en cours de route le budget en comparaison avec le réalisé (rolling forecast) ou encore utiliser de manière native le concept de projeté.

En résumé Pyxide met à votre disposition des tableaux prêts à l’emploi vous permettant de manière dynamique :

  • D’anticiper vos besoins en terme de cash en fonction de l’activité et l’évolution des postes du BFR
  • De vous projeter et avoir une vision prévisionnelle de votre cash en fonction du budget et des évolutions de ce dernier dans le temps.
  • De comparer à tout moment vos prévisions à vos réalisations

La mise en place d’un reporting cash

Il est destiné à la fois à la Direction Générale et aux actionnaires mais aussi aux investisseurs et prêteurs pour leur permettre d’avoir une vision sur la situation actuelle et future de l’entreprise et obtenir un diagnostic financier adapté à leurs attentes.

Le diagnostic financier a pour objectifs d’identifier et analyser les facteurs clés liés à la rentabilité économique et financière d’une part et les facteurs liés aux différents risques auxquels l’entreprise est confrontée à savoir le risque économique (lié à l’exploitation), le risque financier (lié à la structure financière), et le risque de faillite (lié à la gestion de trésorerie – critères de solvabilité, de liquidité, d’exigibilité).

Ce que comprend ce reporting cash

Dans un premier temps tout ce qui va permettre l’analyse et le suivi des flux de cash.

A titre d’exemples Pyxide propose toute une gamme de tableaux s’y rapportant tels que :

  • L’analyse du résultat et de la trésorerie
  • L’analyse des flux de trésorerie mensuels depuis ceux liés à l’activité, aux financements et aux investissements
  • La détermination de l’encaisse et l’analyse des flux par domaines
  • Le tableau de variations du BFR, du Fonds de roulement et de la trésorerie

Ensuite Pyxide propose toute une palette de tableaux d’analyses et de projections des flux liés :

  • Au diagnostic financier
  • A la structure financière et l’endettement (covenants et autres ratios)
  • A la rentabilité et l’approche des risques

Les types de tableaux et procédures pour gérer le prévisionnel

Pyxide propose également des tableaux modélisés pour permettre une projection des flux en fonction du budget, du ré-estimé ou du projeté et mesurer ainsi les incidences sur le résultat ainsi que la structure bilancielle et financière.

Ces tableaux automatisés portent à la fois sur un P&L adapté à l’activité (avec comparaison N-1 et budget) au format EBIT mais aussi des tableaux de bord portant sur le BFR, la trésorerie et des indicateurs financiers et de gestion.

 

La mise en œuvre de ces outils et leur exploitation

Tous ces tableaux et processus proposés par Pyxide supposent des préalables à leur mise en œuvre à savoir :

  • Une volonté et capacité à mettre en place ce type d’outils
  • Une connaissance approfondie de son environnement et une maîtrise des processus comptables
  • Dialoguer avec tous les acteurs de l’entreprise pour mettre en place une culture cash

Pyxide s’appuie sur les compétences d’un réseau de partenaires rompus à cette démarche, de par leur expérience professionnelle, pour la mise en place des solutions proposées avec l’implication de vos équipes, et ce, dans un cadre projet et planning adapté définis en commun.

Le plan de trésorerie

Le Plan de Trésorerie et sa déclinaison en budget de trésorerie et prévisions de trésorerie

A l‘instar du plan de financement à long terme qui consiste à assurer une cohérence entre les décisions d’investissements et les moyens de financement à moyen et long terme, le plan de trésorerie est l’instrument qui permet d’appréhender et traduire les différents flux d’entrées et de sorties de trésorerie sur un horizon à court terme.

Il s’agit d’un instrument prévisionnel qui doit permettre d’anticiper les éventuels déséquilibres entre les sources de financement et les emplois et ainsi de prendre les mesures adaptées pour y faire face.

Le plan de trésorerie se décline en 2 types d’outils que sont :

  • Le budget de trésorerie
  • Les prévisions de trésorerie

qui se distinguent de par leur horizon et objectifs lesquels ne sont pas contradictoires mais plutôt complémentaires.

Schema plan tresorerie

Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie modélise l’ensemble des flux d’encaissements et de décaissements issus des budgets d’exploitation et hors exploitation validés pour s’assurer d’un équilibre à court terme de la trésorerie.

Il prend la forme d’un tableau qui récapitule l’ensemble des recettes et dépenses prévisionnelles sur un horizon annuel mais découpé en mois, que l’on peut ajuster en fonction des changements intervenants dans l’activité de l’entreprise.

Il est bâti à partir des flux budgétaires auxquels on applique des règles spécifiques modélisant le passage en flux de trésorerie, et fait partie intégrante de la production du bilan, compte de résultat et tableau de financement prévisionnels.

Sa finalité est de s’assurer qu’il n’y a pas de ruptures non maîtrisées entre les flux d’entrées et sorties et de prévoir ainsi les financements appropriés aux besoins générés par l’activité de l’entreprise.

 

 Les prévisions de trésorerie

Les prévisions de trésorerie consistent à :

  • Prévoir sur un horizon très court les encaissements et les décaissements par types d’opérations avec un détail et une granularité plus fine
  • S’assurer de l’équilibre de sa position bancaire et du niveau de trésorerie pour faire face à ses échéances et éviter le risque de rupture de solvabilité et de faillite.

Elles se présentent également sous la forme d’un tableau qui est décliné en semaines sur un horizon de 3 mois, soit 13 semaines (correspondant en général à la vision court terme communément admise par les financiers) dites glissantes pour tenir compte des modifications fréquentes des flux dans le temps.

En effet ce type de tableau permet des ajustements fréquents en fonction des changements pouvant intervenir au niveau de l’activité.

Il est alimenté, entre autres, par l’ensemble des flux prévisionnels émanant des commandes d’achats et ventes, des flux réels issus des balances âgées clients et fournisseurs.

Graphe PT

La gestion de ces outils

Ces tableaux prévisionnels peuvent être systématiquement ajustés dans le temps en fonction de :

  • Changements dans l’activité de l’entreprise
  • Nouvelles décisions de la direction générale sur la politique et stratégie de l’entreprise,
  • La situation réelle à laquelle ils doivent être systématiquement confrontés.

Ils doivent être bâtis sur la base de ces principes de manière simple et pragmatique à partir de modèles préétablis ajustables selon les caractéristiques et besoins propres de chaque entreprise en fonction de leur activité et contexte.